Wie die neue NCUA-Nachfolgeregelung Bundeskredit genossenschaften zugutekommen kann

Auf den ersten Blick mag die neue Nachfolgeplanungsregel der National Credit Union Administration wie eine Menge zeitaufwändiger Bürokratie erscheinen. Ganz im Gegenteil – die RIN 3133-AF42 Nachfolgeplanungsregel (verabschiedet am 17.12.2024) gibt Bundeskreditgenossenschaften (FCUs) ein mächtiges Wettbewerbsinstrument an die Hand, um Mitglieder zu halten und neue zu gewinnen.

Die Regel, die über die typische Nachfolgeplanung hinausgeht und spezifische Maßnahmen für Vorstands- und Führungskompetenzen, Schulungen, Wettbewerbsstrategie und mehr erfordert, kommt zu einem Zeitpunkt, an dem zwei wichtige Trends zusammentreffen und die Existenz von Kreditgenossenschaften bedrohen:

1. Große Banken betrachten das Gemeindebanking (traditionell das Terrain von FCUs und kleinen, lokalen oder regionalen Banken) als attraktive neue Einnahmequelle.
2. FCUs, die Investitionen in Technologie hinausgezögert haben, sehen sich zunehmend zu Fusionen gezwungen.
   

Lassen Sie uns zunächst auf Punkt 1 eingehen.

Großbanken in der Nachbarschaft

Da große US-amerikanische Banken ihre Einnahmequellen diversifizieren und Kundenbeziehungen vertiefen wollen, visieren einige das Gemeindebanking – traditionell das Terrain von Bundeskreditgenossenschaften und Lokalbanken – als attraktive neue Quelle für Neukunden und zusätzliche Einnahmen an.

Mit ihren enormen Ressourcen und weitreichender Markenbekanntheit können Großbanken ihre Größenvorteile nutzen, um wettbewerbsfähige Preise, ausgefeilte Technologien, personalisierte Dienstleistungen und ein breites Produkt- und Serviceangebot im Gemeindebanking-Umfeld anzubieten.

So hat JP Morgan/Chase beispielsweise sein Filialnetz um über 100 Flaggschiff-„Community Center"-Filialen erweitert und bietet maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen für lokale Märkte an. Die Bank of America hat Initiativen zur Unterstützung von Kleinunternehmen und unterversorgten Gemeinschaften gestartet, einschließlich Programme zur Bereitstellung von Kapitalzugang und Finanzkompetenz.

Dieser Trend, dass Großbanken um Gemeindebanking-Kunden werben, dürfte den Druck auf FCUs erhöhen und Einlagen, Kreditportfolios, Mitgliederbasis und damit Einnahmen gefährden.

Kommen wir nun zu Punkt 2.

Eine Epidemie von Fusionen

Da FCUs in den USA im Besitz ihrer Mitglieder sind, haben ihre Führungskräfte stets ein starkes Pflichtgefühl bei der Ausgabe von Geldern für die FCU selbst verspürt. In einem Umfeld, in dem Finanzinstitute in Technologie investieren müssen, um ihren Kunden die erwarteten Dienste und Funktionen anbieten zu können, tun sich viele Kreditgenossenschaften schwer, Mittel für diese Technologieinvestitionen bereitzustellen.

Die Situation wird dadurch verschärft, dass das Durchschnittsalter von Kreditgenossenschaftsvorständen bei 76,3 Jahren liegt und 83 % der FCUs keine Amtszeitbeschränkungen für Vorstandsmitglieder haben, von denen viele Fusionsauszahlungen als wesentliche Bestandteile ihrer persönlichen Rentenstrategien nutzen.

Dies hat zu einem beunruhigenden Trend geführt: mehr Fusionen von Kreditgenossenschaften – typischerweise solchen, die mit der digitalen Transformation in Finanzdienstleistungen nicht Schritt gehalten haben (obwohl viele von ihnen gut kapitalisiert waren). Ende 2022 gab es in den USA 4.760 FCUs. Ein Jahr später hatten 156 davon geschlossen, und sechs Monate danach kamen weitere 71 hinzu.

Die NCUA stellte fest, dass 32 % der durch Fusionen aufgelösten FCUs keinen oder einen unzureichenden Nachfolgeplan hatten (im Vergleich zu 25 % aller FCUs ohne oder mit unzureichendem Nachfolgeplan).

Daher die NCUA-Nachfolgeregelung

Die neue Nachfolgeregelung soll FCUs dabei helfen, 1) effektiv mit Banken zu konkurrieren, die ins Gemeindebanking vordringen, und 2) Investitionen in neue Technologien zu tätigen, die sowohl für das Mitgliedererlebnis als auch für betriebliche Effizienz unerlässlich sind. Ihr Ziel ist es, sicherzustellen, dass die Kreditgenossenschaft über die Führung und Expertise verfügt, um ihre anhaltende Wettbewerbsfähigkeit und effektiven Betrieb angesichts aktueller Themen und Trends zu unterstützen.

NCUAs Strategie zur Erreichung dieses Ziels besteht darin, FCUs über den traditionellen Rahmen der Nachfolgeplanung hinaus zu führen und zu verlangen, dass Führungspositionen und Vorstandssitze mit Personen besetzt werden, die die Fähigkeiten und Kompetenzen haben, die FCU wettbewerbsfähig und erfolgreich zu halten – beispielsweise Erfahrung im Einsatz von Technologie zur Maximierung der Dienstverfügbarkeit und Effizienzsteigerung.

Was besagt die Nachfolgeregelung?

Die Regel schreibt eine gründliche Bewertung der bestehenden Führung, die Identifikation potenzieller Nachfolger und die Entwicklung klarer Karrierewege für Schlüsselpersonal vor, einschließlich CEO/Präsident, CFO, Chief Lending Officer, CIO, Vorstandsvorsitzender und Vorstandsmitglieder.

Sie betont Führungsentwicklung und Schulungsprogramme, damit FCUs eine starke Nachwuchskraft von zukünftigen Führungskräften mit den Fähigkeiten und der Vision aufbauen können, die Organisation durch Wandel- und Innovationsphasen zu führen.

Die Regel ermutigt FCUs, Vielfalt und Inklusion zu fördern, um diverse Führungsteams aufzubauen, die ein breiteres Spektrum an Perspektiven, Erfahrungen und Ideen einbringen können – entscheidend für die Bewältigung komplexer Herausforderungen und die Identifikation neuer Chancen.

9 Wege, wie FCUs die Regel für mehr Wettbewerbsfähigkeit nutzen können

Indem sie einen reibungslosen Führungswechsel sicherstellt, bildet die NCUA-Nachfolgeregelung eine entscheidende Grundlage für langfristige strategische Planung und nachhaltiges Wachstum. Hier sind neun Wege, wie FCUs diese Regel nutzen können:

1. Einen Nachfolgeplan entwickeln, der Kompetenz- und Fähigkeitsanforderungen für Führungskräfte und Vorstandsmitglieder sowie Investitionen in Führungsentwicklungsprogramme umfasst.
2. Digitale Transformation priorisieren durch Investitionen in modernste Technologie zur Verbesserung des Mitgliederservice, z. B. Video-Banking an ITMs, für ein integrierteres Mitgliedererlebnis über Online-, Mobile- und Self-Service-Banking-Kanäle. ‍‍
3. Datengestützte Entscheidungsfindung fördern durch den Einsatz von Datenanalysen für wertvolle Einblicke in das Mitgliederverhalten, Markttrends und Wettbewerbsbedrohungen.
4. Eine Kultur der Innovation fördern durch Experimentierfreude und Innovation innerhalb der Organisation.
5. Auf den Mehrwert für Mitglieder fokussieren. Den einzigartigen Mehrwert von Kreditgenossenschaften betonen: Non-Profit-Status, mitgliederzentrierter Fokus und Engagement für die Gemeinschaft. Studien zeigen, dass das Bewusstsein für den Non-Profit-Charakter von Kreditgenossenschaften unter Gen Z und Millennials gering ist – 30 % der Gen Z und 21 % der Millennials wissen nicht einmal, dass sie einer Kreditgenossenschaft beitreten können.
6. Starke, langfristige Mitgliederbeziehungen pflegen durch personalisierten Service, Community-Engagement und Finanzkompetenzprogramme.
7. Strategische Partnerschaften erkunden mit anderen Kreditgenossenschaften, Fintech-Unternehmen oder Gemeinschaftsorganisationen, um das Serviceangebot zu erweitern.
8. Die Wettbewerbslandschaft beobachten und Strategien entsprechend anpassen. Über die neuesten Branchentrends und Best Practices informiert bleiben.
9. Mitgliedersegmente anvisieren, bei denen Sie Vorteile gegenüber Großbanken haben, und ihnen geben, was sie wollen. Beginnen Sie mit Kleinunternehmen. Auf spezifische Mitgliedersegmente oder Nischenmärkte konzentrieren, in denen größere Banken möglicherweise keine starke Präsenz haben – z. B. junge Erwachsene, Senioren oder bestimmte Branchen.

Diese Strategien erfordern Investitionen in Technologie. Machen Sie sie.

Es mag für langjährige FCU-Führungskräfte ungewohnt erscheinen, aber im besten Interesse der Mitglieder zu handeln bedeutet nicht immer, kein Geld auszugeben – insbesondere wenn es um Technologieinvestitionen geht, die die gewünschten praktischen Dienste liefern und Betriebskosten senken.

Es mag für langjährige FCU-Führungskräfte ungewohnt erscheinen, aber im besten Interesse der Mitglieder zu handeln bedeutet nicht immer, kein Geld auszugeben – insbesondere wenn es um Technologieinvestitionen geht.

Die gute Nachricht ist, dass sich solche Investitionen bewährt haben: In einer aktuellen Umfrage berichteten fast 80 % aller Kreditgenossenschaften von einer positiven Rendite ihrer Zahlungsinnovationsbemühungen – bei den 30 leistungsstärksten FCUs steigt dieser Wert auf 90 %.

Die leistungsstärksten FCUs zeichneten sich auch in anderen Kennzahlen aus:

• 87 % verzeichneten im letzten Jahr ein Mitgliederwachstum und berichteten häufiger von gesteigertem Mitgliederengagement und -zufriedenheit mit ihren Online- und Mobile-Banking-Diensten.
• 90 % verzeichneten im letzten Jahr eine Zunahme der Zufriedenheit mit ihrer mobilen App.
• 83 % notierten einen Anstieg der Anzahl der App-Downloads.

Fazit

FCUs können die neue NCUA-Nachfolgeregelung für ihre eigenen Zwecke nutzen. Sie bietet eine entscheidende Grundlage für langfristigen Erfolg angesichts des zunehmenden Wettbewerbs durch Großbanken. Indem sie diese Regel nutzen, um Führung zu stärken, technologische Fähigkeiten auszubauen und ihren kooperativen Vorteil zu festigen, können Kreditgenossenschaften nicht nur dem Druck größerer Finanzinstitute standhalten, sondern auch einen Wettbewerbsvorteil erlangen und in der sich wandelnden Finanzlandschaft gedeihen.